Мотивированный сотрудник работает на 44% продуктивнее, чем немотивированный профи. Это доказало исследование международной консалтинговой компании Hay Group.
Перед каждым руководителем встает вопрос: «Как мотивировать?». И первое, что приходит на ум – деньги. Однако это не так. Другая рекрутинговая компания HAYS из Великобритании доказала, что когда человек принимает решение уволиться, повышение зарплаты не играет для него значимой роли. Было бы слишком просто, если бы все сводилось к деньгам, ведь у денежной мотивации есть своя планка.
Бизнес – это не недвижимость, куда можно вложиться один раз и рассчитывать на увеличение стоимости квадратного метра ежемесячно. Мы говорим о людях, о Команде, которая собирается, чтобы найти решения для разных бизнес-задач: копирайтеры, дизайнеры, маркетологи, креаторы, смм-специалисты.
В ICU мы также используем исследовательский подход как для проектов клиентов, так и для внутреннего взаимодействия. Так, мы сформировали 8 принципов мотивации креативной команды, основанные на опыте, психологии и мировых исследованиях, о которых я расскажу в этой статье.
Александр Русин, генеральный директор агентства ICU
По умолчанию предполагается, что руководитель умеет гасить конфликты в команде, отличать профессионала от трудоголика, а немотивированность от выгорания. То есть организовать людей на результат сможет тот командный сенсей, который:
Индивидуальный подход призван показать сотруднику, что он – важное звено в цепи.
Как это выглядит на практике?
Генеральный директор Belfor находит время, чтобы отправить личную поздравительную открытку на дни рождения каждому из 7000 своих работников.
В нашей компании мы планируем индивидуальное время «вне кабинета» за обедом или чашкой кофе с каждым сотрудником. Не всегда человек может зайти в кабинет и рассказать о своих проблемах, но когда он знает, что руководитель специально выделил время в своем графике, чтобы побеседовать с ним, это формирует устойчивую платформу для сближения.
Спортсмены не занимаются спортом только ради хорошей физической формы, они делают это ради побед и наград. Так же, любой профессионал работает не только из-за денег, но и для признания.
По данным опроса OfficeTeam, 66% сотрудников готовы уйти из компании, если будут чувствовать себя недооцененными.
Задача руководителя — дать человеку почувствовать, что его работа ценна. В зависимости от уровня компетенции сотрудника это может быть:
У нас имеется традиция отмечать победу одного сотрудника всей командой, чтобы все почувствовали вкус победы, а отличившийся сотрудник понимал, что его работа важна и ценна для компании.
Деньги — это базовая мотивация. Любой специалист должен получать ровно столько или чуть больше того, на сколько он рассчитывает. Отдельно за успехи в работе руководитель может премировать сотрудника через:
Креатив – это не ремесло, где ты должен оправдать свою зарплату, креатив – это ремесло, где зарплата должна оправдать тебя
Фредерик Бегбедер
Руководитель не должен ограничивать волю сотрудников фразой «я лучше знаю». Когда люди сами приходят к решению, у них гораздо меньше сопротивления, чем в ситуации, когда решение спускается сверху.
Применительно к нашей компании, даже если у руководства есть ответ, мы даем инициативу, спрашиваем мнения сотрудника по разным вопросам, советуемся. Так мы подчеркиваем экспертизу коллеги.
В большинстве компаний специалисты живут в рамках брифа. Руководитель должен давать возможность человеку раскрыться и проявить свой потенциал, даже если он выходит за эти рамки.
У сотрудников необходимо узнавать о том, как они видят свой «Эверест», что хотят создать и о каком достижении мечтают. Возможно, слишком тяжелый рюкзак в виде ограничений и рамок мешает им покорить свою вершину.
Так, мы обычно презентуем 1-2 концепции проекта согласно брифу и третий альтернативный вариант от креативной команды, выходящий за рамки брифа. Не редко, именно третью концепцию и выбирает клиент.
Каждый новый сотрудник должен видеть, сколько ступеней в его карьерной лестнице в данной компании. Руководителю нужно вместе с сотрудником заглянуть на год, 5 или 10 лет вперед и расставить перспективы на этом пути.
Это касается и возможностей роста в других направлениях. Нужно узнать, возможно сейчас человеку интересен брендинг, но в дальнейшем он планирует развиваться в метавселенных. Тогда стоит сразу обговорить, какие варианты роста вы можете ему предложить, а какие не входят в приоритеты компании.
Когда человек знает, зачем он здесь и видит свои точки роста, его мотивация расти вместе с компанией увеличивается.
Нормальная практика в нашей команде спустя некоторое время работы с человеком проводить беседу: удовлетворен ли он реализацией своего потенциала? исчерпал ли он себя? видит ли он себя в компании дальше? На основе ответов мы решаем, готов ли сотрудник развиваться с компанией или он видит свой путь в другом направлении. Честность – лучшая стратегия.
Каждый член команды «играет на своем инструменте». Но играть всем вместе– это высший уровень: настольные и спортивные игры, марафоны и квесты сплачивают людей, сближают по принципу общности и раскрывают с новой стороны.
В нашем агентстве мы смотрим глубже и формируем таким способом не командный дух, а комьюнити единомышленников. Среди прочего мы сформировали его на всеобщей любви к «Мафии» – это не разовое запланированное мероприятие раз в квартал, а приятное времяпровождение для всей команды, которая готова отложить дела и прийти по первому зову играть именно с этими людьми и в это время.
Организация совместного досуга, где не говорят о работе – ход конем руководителя, настроенного на результат в работе.
Немотивированного сотрудника можно мотивировать, но выгоревшего – уже нет. Руководитель должен быть настолько внимательным к коллегам, чтобы заметить признаки выгорания: от сложности задач, дедлайнов, графика работы. Причины могут быть разные, но нужно дать человеку перезагрузиться:
В нашей команде мы всегда интересуемся, почему человек берет day-off, и если причина апатия и отсутствие идей – можем дать ему несколько дней, если человек устал – купить ему билеты в кино или театр и отправить перезагрузиться.
Мотивация мотивацией, но мы живем в реальном мире, где происходят форс-мажоры и случайности, выбивающие из колеи. На такой случай руководитель должен иметь теневой тайминг, иначе говоря «время с запасом». Особенно это актуально, если ваша команда состоит из людей творческих профессий.
Что это значит? Когда у специалиста стоит дедлайн на пятницу, руководитель проекта должен ориентировать клиента на вторник. Так он всегда оставляет себе возможность правок и решения непредвиденных ситуаций.
Итак, мы доказали, что взаимодействие руководителя с командой должно строится на базовых принципах:
Следуя этим базовым принципам, каждый руководитель может стать командным гуру. Такие есть в любой сфере от директора школы в российской глубинке до финансового титана с Уолл-стрит. Задача командного лидера развивать команду, которая в свою очередь будет развивать бизнес.
Предложенные 8 принципов можно с успехом применить не только к команде креативщиков, но и к сотрудникам в любой сфере. В результате они помогут вам создать корпоративную культуру в стиле WOW: когда сотрудник для руководителя – главный внутренний клиент, а руководитель для сотрудника – незаменимый гуру бизнеса.
Все
Технологии
Ликбез
Места
HowTo
Стартапы
Новости
Сервисы
Приложения
