Часто в процессе диджитал-трансформации организации делают главный упор на интегрирование новейших технологических решений с имеющимися системами и при этом недооценивают значимость «нематериальных» факторов.
Как отметил Ник Пури, старший вице-президент международного IT-подразделения FedEx, в беседе с Knowledge&Wharton, главной проблемой, которая может поставить под сомнение производительность инициативы, является сложность взаимосвязей между диджитализацией и оргкультурой компании. А по мнению Дэна Элига, руководителя IT-направления Вартонской бизнес-школы, один из первостепенных факторов успеха диджитализации - это эмпатия.
Ник Пури: Некоторые из моих коллег считают, что в этом понятии нет ничего нового. Они бы сказали, что это та же автоматизация, которая продолжается уже много лет просто сейчас мы используем еще и большие данные, облачные решения и искусственный интеллект. Но я вижу это как изменение самого подхода к управлению бизнесом. Дело заключается как во внедрении новых технологий, так и в изменении образа мышления и переходе к новым способам работы. То есть генерируется новая бизнес-ценность, которая отличает концепцию диджитал-трансформации от того, что можно назвать «цифровой оптимизацией».
Дэн Элиг: Когда 20 лет назад мы начали внедрять e-mail, многие говорили: «Зачем это? Оно мне не нужно, ведь я могу отправить обычное письмо». Я стоял на своем и объяснял, что это позволит общаться гораздо эффективнее. Сейчас электронная почта - базовый элемент всего, что мы делаем. Аналогично и другие новейшие технологии. Они меняют и наш образ мышления, и то, как мы функционируем.
Ник Пури: FedEx начала движение в этом направлении достаточно давно, задолго до того, как «диджитал» стало модным словом. Наше трансформационное «путешествие» (оно называется «Renewal» (обновление)) имеет признаки двух концепций. Фактически Renewal - это основа наших стержневых стратегических инициатив.
В рамках цифровой оптимизации мы используем технологии для улучшения потребительского опыта и повышения производительности работников. Роботизация позволила автоматизировать внутренние процессы, уменьшить объемы отходов, сократить время принятия решений представителями службы клиентского сервиса. А инструменты, связанные с технологией искусственного интеллекта, позволили кардинально улучшить процесс обработки заказов. Кроме этого, мы их применяем для повышения надежности наших IT-систем и уже имеем очень хорошие результаты.
Диджитал-трансформация - это поле, в котором бизнес и IT-подразделение сотрудничают в agile-режиме, предоставляя оперативные данные транспортным компаниям. Мы внедрили решения, которые позволяют перевозчикам и получателям отслеживать статус отправления в любой точке мира (но речь идет не просто об отслеживании - предоставляется гораздо более подробная информация). Недавно FedeEx запустила SameDay Bot - сервис, позволяющий ритейлерам выполнять заказы клиентов в день подачи заявки. Также есть несколько патентов в сфере интернета вещей - можем отслеживать данные практически в режиме реального времени.
Дэн Элиг: Декан Вартона Джеффри Гаррет любит вспоминать, что школа была основана как заведение, где изучались финансы. Мы уже давно не занимаемся только финансами - но это вывело нас в аналитическую сферу.
Сейчас мы изучаем, как студенты приходят в школу и как управляют своим опытом в течение определенного периода времени. Учась, сотрудничая друг с другом и со школой, проходя программы в поисках работы и становясь выпускниками - они сталкиваются как с вызовами, так и с возможностями. Технологии машинного обучения и искусственного интеллекта дают нам возможность помочь студентам улучшить свой опыт и получить большую ценность.
Ник Пури: Диджитал-трансформация - это генерирование новой бизнес-ценности. Суть заключается в беспрецедентном объединении, создании особого опыта и стимулировании активности на уровне, недоступном для любого другого. Но эти три измерения должны образовывать органическую целостность, независимо от того, о чем идет речь - доступ к данным, новые подходы к работе, новаторские организационные модели или дизайн-мышление. Мне очень нравится аналогия с тортом с тремя слоями. Все они должны идеально гармонизировать между собой, потому что только тогда вы будете получать истинное наслаждение.
Очень важно и то, какие двигатели диджитал-трансформации способны задействовать руководители. Мы, среди прочего, проводим «марафоны» программистов - собираем наши команды и они в течение двух-трех дней разрабатывают новые подходы к выполнению разноплановых задач. Вы, как руководитель, должны спросить себя: «создаем ли мы условия для того, чтобы команды, осмысливая новые идеи, знали, что в случае неудачи они могут "подняться" и найти новые способы продвигаться вперед? Есть ли настройки на быстрое создание прототипов?»
Дэн Элиг: Пять-десять лет назад наши IT-группы в основном занимались дата-центром, серверами и тому подобное. Когда же мы сделали первые шаги к переходу в «облако», в структуре появились опасения: «Если это не то, чем я занимаюсь, то что останется мне?», - спрашивали себя люди. Поэтому мы начали с преодоления этого страха, а со временем отношение изменилось: специалисты IT-подразделения убедились, что освободившись от более тривиальных задач, они смогут больше времени уделить изучению нюансов функционирования бизнеса.
Мы пытаемся понять: как школа генерирует новые знания, какова производительность использования технологии, как помочь сотрудникам обойти преграды, ограничивающие их способность проводить исследования. Далее смотрим, как это воплощается в учебном процессе; насколько глубоко привлекаются студенты в то, что делают; происходит ли усвоение информации способом, который был бы невозможен без технологий.
Ник Пури: Много лет назад FedEx создала философию, которая называется «люди-сервис-прибыль» (people-service-profit, PSP), призванную сбалансировать потребности работников, клиентов и акционеров. В то время как наши бизнес-стратегии меняются или модифицируются раз в несколько лет, PSP-философия служит «фундаментом», который обеспечивает неизменную логику внедрения трансформаций.
Сейчас мы смотрим на PSP не только как на философию, но и как на средство формирования культуры, которая, собственно, является двигателем изменений. В ее основе лежат два принципа - обучение и опека. Опираясь на эти принципы, мы помогаем сотрудникам принять любую форму трансформации.
Также FedEx уделяет огромное внимание качеству. У нас действует программа QDM (аббревиатура от «quality driven management» - менеджмент, двигаемый качеством). Объединив подходы PSP и QDM, мы увидели, что способность наших команд адаптироваться к изменениям начала расти по экспоненте.
Дэн Элиг: Если вы не готовы непрерывно учиться, то никогда не добьетесь успеха в IT-сфере. Во время собеседования с кандидатами я их спрашиваю «Чему новому вы научились в последний раз?» Это очень много может сказать об индивиде. Ежедневно мы узнаем что-то новое. Но насколько добросовестно относимся к обучению; насколько глубоко приобщаемся в этот процесс?
Есть различные аспекты культуры, которые ускоряют (или замедляют) процесс нашего профессионального роста. И здесь многообразие и инклюзивность чрезвычайно значимы. Ведь наша оценка кандидата часто зависит от того, насколько он похож на нас. Поэтому мы стараемся целенаправленно привлекать более разноплановых сотрудников. Иначе в коллективе утверждается определенная однобокость мышления и тогда труднее воспринимать изменения.
И еще один критически важный аспект культуры - спокойное отношение к провалам. Технология не всегда срабатывает. Вы не можете просто открыть ящик, вытащить оттуда какой-то технологический инструмент и начать им пользоваться. Часто приходится что-то дорабатывать. Мы должны расти и развиваться. Но если все получается с первого раза, это означает топтание на месте. Поэтому ваше дело - сделать так, чтобы люди, беря на себя риск или испытывая что-то новое, чувствовали себя в безопасности.
Ник Пури: Вы сможете продвинуться с изменениями, только если будете помогать людям адаптироваться к нововведениям. Страх перед новыми технологиями будет всегда. Но руководители могут сказать: «Мы не оставим вас один на один со изменениями - будем предоставлять максимальную поддержку, чтобы вы смогли принять трансформации, цель которых - генерировать новую ценность для клиентов».
Дэн Элиг: Разворачивая новые системы, мы настраиваем наши команды на волну эмпатии (то, что Ник назвал «опекой»). Разработчики должны понимать, почему и как пользователи делают то, что делают; как воспринимают инструменты, которые мы им даем. Без этого вам никогда не достичь симбиоза людей и технологии. Часто, видя эту глубинную связь на одних участках, мы замечаем ее разрывы на других (и не только разрывы в данных, но и организационные). Способность сотрудничать с представителями профессорско-преподавательского состава школы является тем, что мы постоянно развиваем.
Ник Пури: Иногда мы недооцениваем риск, связанный с бездействием и переоцениваем риск изменений. Но подумайте, что с вами произойдет, если вы не начнете диджитализацию? Сможете ли вы обеспечить рост поступлений? Сможете ли поддерживать «боевой дух» в командах? Удастся ли вам привлекать к организации талантливых людей?
Посмотрите на показатели компаний, которые прошли через диджитал-трансформацию. Вас поразит то, насколько они продвинулись вперед. Сможете ли вы с ними конкурировать, если не примете новый образ мышления и не сформируете цифровую культуру?
Дэн Элиг: Диджитализация - это не про IT. Речь идет о бизнесе в целом, об объединении всего в единой целостности, о формировании особой культуры, о способности расти вместе и понимать, чего хотят достичь те, кто находится рядом. Если это есть - происходит что-то магическое.
Все
Технологии
Ликбез
Места
HowTo
Стартапы
Новости
Сервисы
Приложения
